#长阅读#你要如何衡量你的人生
让我从管理学的角度来解释一下：警长需要关注一段时间内所有犯罪的数量，以此来了解这段时间的战略是否有效。
一个企业的管理者不能通过某个顾客的订单看出企业的运行情况，他需要更全面地考虑收入、成本以及利润等。简而言之，我们需要通过对总体的加法来帮助我们看到全局，这不是最精确的方式，但却是我们能用的最好方式。
工作中，因为对总体观察的需求，我们养成了对等级的感觉：统辖人数越多的人越重要——首席执行官比总经理重要，总经理比销售主管重要等。
随后我又意识到，上帝与我们不同，他不需要统计员和会计。
据我了解，他不需要通过观察总体来了解人类当中发生了什么，他衡量成就的唯一标准是以个人为单位。
意识到这些后，当许多人以总体加法统计的方式——比如人数、获奖文章的数量、银行里的存款等来衡量人生时，对我来说，人生中最重要的标尺却是每个我帮助过的个人，他们能够成为更好的人。
当我与上帝对话时，我们的谈话关注的是每一个个体，包括在我的帮助下强化了自尊心的人、强化了信念的人，以及减轻了痛苦的人，我是一个做好事的人，无论我的工作是什么。这些都是上帝评价我的人生时的标尺。
这个领悟在大约15年前发生，它引导我每天寻找机会并根据每个人的情况带给他们帮助。
正因为如此，我的幸福感和价值感得到了极大提升。我同两个有趣且能干的合著者一起写下这本书，帮助你在你的职业中获得成功和快乐。我们希望它能帮助你从与家人和朋友的亲密、友爱的关系中得到深层次的快乐，因为你将时间和天赋投资于他们，而他们也是值得你投资的。
我们希望这本书能帮助你正直地生活。但最重要的是，我们希望如果在生命的最后彼此可以相遇，再一起来评价我们的人生时，我们都可以得到满意的结果。
什么是你这辈子最重要的东西？
你将如何评价你的人生？
唯一让人有工作满足感的方法就是从事你认为伟大的工作，而通向伟大工作的唯一方法就是爱上所从事的工作。如果还没找到这种工作，那就继续找。不要将就，要跟随自己的心，总有一天你会找到的。 ——史蒂夫·乔布斯
事实上，只有少数人志在必得，从不忘记要做对自己而言真正有意义的事。随着岁月的流逝，大多数人都把梦想丢弃了。我们将就着做一些因为错误理由选择的工作，并且开始接受“从事我们真正喜欢的工作是不现实的”这一观点。 有太多的人沿着妥协的道路走下去，永不回头。
想一想，你醒着的大部分时间都花在工作上，超过生活中任何其他事情所花的时间，这种妥协会慢慢侵蚀你的心灵。因此，你不要任由自己向命运低头。
接下来的章节都是为了帮助你改变观念，回答好如何才能找到幸福的工作这个问题。
首先，我们要讨论一下“重点”原则。事实上，“重点”就是你做决策时的核心标准，即职业中对你而言最重要的是什么。
问题是我们在工作中考虑最多的事情，通常与真正让我们感到幸福的事情不一致。
更为糟糕的是，往往直到为时已晚，我们才注意到这种不一致。
为了避免发生这种错误，我想探讨一下什么才能给人真正的激励这个话题。
其次，我会讨论如何平衡已经制订的战略和突然出现的机遇之间的关系，以及面对生活中从未预料到的机遇和威胁，如何找到我们真正热爱的工作。
当然，会有人站出来说“你们应该每5年做一个生活规划”，还有人会说“我就喜欢车到山前必有路，这种方式很适合我”。
在现实生活中这两种方式都存在，这里我不想讨论孰优孰劣，而是想利用我们的研究，着重探讨应该以哪种最佳方式来形成我们的计划，同时如何应对意外发生的情况。
最后是执行，它是我们投入资源后，实施战略的唯一途径，因为光有好的想法是不够的。
如果你既不投入与目标相匹配的时间和金钱，也不投入才能，那么就无法实施你的战略。
生活中，总有很多事情不断地占据我们的时间和精力。怎样决定资源分配才能满足那些需求呢？
许多人都掉入了这样一个陷阱里，他们把时间花费在喊口号最响的那个人身上，把才能用在最快能见效的那件事情上。
这样的策略是非常危险的。所有这些因素——“重点”、“根据机遇权衡计划”、“分配资源”三者结合起来就形成了你的战略，这个过程是连续的。即使你的战略已经成型了，你仍会认识新事物，也会发现新问题，面临新机遇。信息也会不断回馈，整个周期不断循环。 如果掌握并管理好了这个战略过程，你就可以实现你的目标——从事你真正热爱的工作，在你的工作中找到幸福。
第一章 真正激励你的是什么
如果不清楚什么是真正激励我们的力量，就不可能进行与幸福相关的、有意义的谈话。当我们发现自己身陷不快乐的职业，甚至是不快乐的生活中时，通常是因为我们从根本上误解了，或者根本不知道真正激励我们的动力是什么。有意思的是，赫茨伯格断言薪水是一个基础因素，不是动力因素。
欧文·罗宾斯——一名成功的首席财务官，也是我们薪酬委员会的董事会主席——曾向我建议说：“薪金是个死陷阱。作为总裁，最希望的是能把每个员工的工资单贴在布告栏上，听到每个员工说‘我当然希望自己比别人待遇高啦，但该死的是，你瞧这工资单，很公平啊’。
克莱顿，你可能觉得管理公司很简单，只要有激励措施或给奖金就行了，但是如果有员工认为他比另外一个人工作更努力，拿钱却更少，这就等于把‘癌症’传播到了整个公司。
薪水是基础因素，必须不出差错，但你只能期望员工不会因为薪水对其他同事或公司感到愤怒。”赫茨伯格这个研究很重要，而且见解深刻——如果工作的基础因素得到了改善，你不会立刻爱上这份工作，最多是不再讨厌它罢了。
与工作不满对立的并非就是工作满意，只是没有不满，工作满意和没有不满是两回事。就好比“没有不喜欢一个人”和“爱上这个人”是两码事一样。
解决了基础因素，如：有安全舒适的工作环境，与上司和同事的关系融洽，有足够的钱照顾家庭——如果没有解决这些，你就会感到对工作不满，但是单有这些还不足以让你爱上你的工作——它只能做到让你不讨厌这份工作。
前者选择工作的初衷是为了得到好的经济回报，认为只有这样才对得起花高昂学费拿到的学位证书。从事这些工作，他们就可以设法还上读书时的贷款，有能力支付按揭贷款，让家人过上舒适的生活，不用担心经济压力。但是，不知为什么，他们早期曾信誓旦旦说要真正做回自己热爱的工作，现在几年过去了，时间总是被不断往后拖。“只要再多等一年就……”或者“现在我不能确定除了干这个，还能干别的什么了。”同时，他们的荷包越来越鼓，收入也越来越多了。 然而要不了多久，他们中就有一些人会私底下承认自己已经开始抱怨现在的工作了，因为现在他们意识到自己选择这份工作的理由是错误的。更糟糕的是，他们发现自己已经深陷其中，难以自拔了。他们曾为了拿到这份薪水极力调整自己的生活方式，现在很难回到从前了。
早期他们不是根据真正动力因素而是根据基础因素做的选择，现在找不到摆脱的出路了。我的观点并不是说钱是没有职业幸福感的根本原因，我要说的是，当赚钱成了高于其他一切事情的重点时，当基础因素得到了满足、追求仍停留在赚更多的钱时，问题就出现了。
即便是一些专门从事跟钱打交道的职业，比如做销售员和交易员，也要遵循动力因素规则。只不过在这些职业中，钱成了衡量成功与否的尺度罢了。
我们应该明白，不是有些人与我们有什么根本的不同，只不过是人们衡量是否有意义或开心的标准有差异，这个理论对每个人都适用。
赫茨伯格的理论指出，如果动力因素起作用了，你将会爱上自己的工作，即使赚不到大把的钱，你也会变得积极起来。
我领悟到的第二点就是，金钱只能减少你的职业挫折感，然而，财富的诱惑之歌已经使一些社会精英感到迷惘和困惑了。
要找到真正的职业幸福，就要继续寻找你认为有意义的工作机会，从中学到新知识，获得成功和成就，承担越来越多的责任。
俗话说得好：找到你喜爱的工作，你会觉得这一生没有一天在工作。真正热爱自己工作的人，会认为自己做的事情是非常有意义的，他们把最好的精力投入到工作上，所以做得很出色。
这反过来也意味着他们将得到丰厚的报酬——从事充满动因的职业通常与经济奖励密切相关。
但有时事情恰恰相反，即使没有动因也会得到经济奖励。
我估计我们很难察觉出：带来钱财与带来幸福这两者的原因之间有什么差别，因为财富的诱惑之歌已经使得我们某些社会精英感到迷惘和困惑了。
在评估不同工作带来的幸福感时一定要小心，不要把因果关系混淆了。
我们应该时刻铭记在心：
超过一定的临界点时，改善基础因素，如钱、地位、薪水、安全保障、工作条件、公司政策等都只是幸福的副产品，而不是产生幸福的原因。
对于我们大多数人来说，最容易犯的错误就是，把重点放在努力获得职业成功的有形陷阱里。拿更高的薪水、得到更有声望的头衔、有环境更好的办公室，这些都是朋友和家人能够看得见的标志，标志我们职业上“成功了”。但是一旦你发现自己关注的是工作中的有形部分，你就是在冒险了，像我的同学那样，追逐海市蜃楼。
如果你把下一次加薪变成最终让你快乐的原因，那么这就是一种无望的追逐了。
动因理论建议你：问自己不同类型的问题，而不是总问自己过去问过的问题。
比如说，问自己：这份工作对我有意义吗？这份工作将会给我带来发展机会吗？我还能继续学习新东西吗？我有机会得到认可、获得成就吗？我将会被赋予更多责任吗？
这些才是真正驱动我们的动力。一旦你清楚了这点，什么是你工作中最重要的就会越来越清晰
了解驱使我们的动力是走向成功的关键性一步，但只了解这一点，你还只是成功了一半。
事实上，你必须找到一种既能给你动力，又能使基础因素得到满足的职业。可是，如果真有那么容易，我们每个人岂不是都已经在从事这样的职业了？
事实上，很少有这么简单的过程。管理好整个过程很重要——要把对人生志向的追求与偶然机遇平衡好，并在这个过程中做好管理。
战略管理过程往往决定公司的成败，对于我们的职业来说也是如此。当公司领导明确做出追求新方向的决定时，“应急战略”就转变成了“周密战略”。但这个战略管理过程并没有就此停下，而是通过一个个措施，不断发展演变过来的。换句话说，战略不是对一些联系不紧密的事情进行分析，即不是在一次高级管理层会议上，根据当时能获得的最好数据及其分析来决定的，而是一个情况多样、难以控制的连续过程。其实战略管理过程是很辛苦的，因为周密战略和新出现的偶然机遇会为争夺资源而战。
另一方面，如果有一个真正起作用的战略，你就要有意把重点放在让每一个共同工作的人都朝着正确的方向走。但同时，这个重点又很容易演变成一件分心的事，到后来又会变成下一个大问题。
如今很多人都认为山姆·沃尔顿——一个传奇人物，沃尔玛的创始人——是一个有远见卓识的人。他们以为他成立公司时就有了改变世界零售业的计划，但事实并非如此。
最初沃尔顿想在孟菲斯市开第二家店，因为他认为大一点的城市就要开大一点的店，但最终因为两个原因，他选择了在另一个小得多的城镇——阿肯色州的本顿维尔开店。
据传，一是他的妻子明确地告诉他不会搬去孟菲斯市；二是他自己也意识到把第二家店开在第一家店附近，更方便分摊运费和送货费，也可以利用其他后勤服务。
最后，这件事教会了他如何制订一个辉煌的战略，那就是只在小城镇开大店——抢占市场优先购买权，让其他折价销售的零售商无法与他竞争。
这个战略并非是他一开始就想到的，而是因为一些偶然的因素才逐渐浮现在他的脑海中的。
面对机遇如何做出最佳选择 我总是在考虑，我的学生或其他与我共事过的年轻人有多少认为应该制订职业规划，以及未来5年的规划呢？
事实上，凡是卓有成就的人都会给自己施加压力这样做。在高中时，他们认识到要想成功就需要有具体的远景目标，并确切地知道自己这一生准备做什么。
这种信念潜在地暗示他们：只有当事情变得非常糟糕时，他们才会冒险偏离这个远景目标。
也就是说，只有在某种特定的情况下做这样的重点计划才合理。在我们的人生和职业生涯中，不论我们是否意识到，都是在周密战略和意外战略间做出决定，不断行驶在前进的道路上的。
两种战略方法都在努力赢得我们的心，想成为我们真正采用的战略。
没有哪个方法一经提出就更好或更糟，而是要根据你走到哪个阶段来确定。明白了这一点——懂得战略是由这两种截然不同的因素构成，并且明白环境会告诉你哪种方法最好——才能让你更好地从不断向你呈现的各种机会中做出选择。
如果你已经找到一种事业出路，既能为你提供先决条件的基础因素，又能提供动力因素，就适合做周密战略。你的目标要清晰，并且能根据现有经历知道是否值得为之奋斗。
不要担心以后需根据意外机会做出调整，而要把心思放在如何最好地实现你精心制订的目标上。
如果你还没有找到这样的职业，你就要像新成立的公司一样找出路，此时需要有应急战略。也就是说如果你处于这种情况，可以采取另外一种生活体验，并随着从每次经历中学到的东西做出相应的调整，再很快进入下一轮体验中。不断经历这个过程，直到你的战略开始运转。几乎所有战略都是周密战略和意外机遇结合的产物，关键是要走出去，并行动起来，一直到你明白将自己的聪明才智、兴趣和重点放在哪里。
当你真正找到了适合自己的工作，就应该立即将应急战略转化成周密战略。
你可以谈论一切你想要的人生战略，明白动力之所在，平衡好志向与意外机遇的关系，但是，如果不花时间、金钱、精力在上面，最终都毫无意义。
换言之，“人、财、物”的分配是最重要的，也就是商业上常说的“资源配置”。
真正的战略——无论是在公司还是在生活中——都是从大量与资源分配有关的日常决定中产生的。
在日复一日的生活中，你要如何确保自己是在朝着正确的方向走呢？这要看看你的资源都流到哪里去了。
如果你的资源不是用在已经决定了的战略上，那么战略就不太可能得到实现。
有时候，当衡量员工成功的标准刚好与公司的总体战略背道而驰时，会让原本出于好意的员工走向错误的方向。
此外，当公司把短期利益放在优先于长期利益的位置时，公司也会出错。而有些时候，具体的某个人才是问题的根源。
苹果公司的事实告诉我们个人偏好和公司偏好出现差异往往是致命的。1997年，乔布斯以总裁身份重返苹果后，立即着手解决潜在的资源分配问题，他不再允许任何人把精力放在自认为的重点优先项目上。乔布斯将苹果又带回到原来的根本上了——生产全球最好的产品，用科技改变人们的思维，为用户提供超凡的体验。
任何与这个目标不一致的建议或行动都要遭到摒弃，谁要是不听，乔布斯就会朝他大吼，甚至把他降职或开除。很快，大家开始明白，如果他们的资源配置与公司的重点不一致，他们就会遇到麻烦。
最重要的是，公司内部充分理解了乔布斯的偏好，所有员工都了解对于苹果而言什么是重点。这样一来，苹果又恢复了往日的声誉——只要它说过将要发布什么产品，就能发布什么产品。这也是苹果公司能够重新成为全球最成功企业之一的关键原因。我意识到，受到大脑容量的限制，我们往往看不到宏观的情况。
让我从管理学的角度来解释一下：警长需要关注一段时间内所有犯罪的数量，以此来了解这段时间的战略是否有效。
一个企业的管理者不能通过某个顾客的订单看出企业的运行情况，他需要更全面地考虑收入、成本以及利润等。简而言之，我们需要通过对总体的加法来帮助我们看到全局，这不是最精确的方式，但却是我们能用的最好方式。
工作中，因为对总体观察的需求，我们养成了对等级的感觉：统辖人数越多的人越重要——首席执行官比总经理重要，总经理比销售主管重要等。
随后我又意识到，上帝与我们不同，他不需要统计员和会计。
据我了解，他不需要通过观察总体来了解人类当中发生了什么，他衡量成就的唯一标准是以个人为单位。
意识到这些后，当许多人以总体加法统计的方式——比如人数、获奖文章的数量、银行里的存款等来衡量人生时，对我来说，人生中最重要的标尺却是每个我帮助过的个人，他们能够成为更好的人。
当我与上帝对话时，我们的谈话关注的是每一个个体，包括在我的帮助下强化了自尊心的人、强化了信念的人，以及减轻了痛苦的人，我是一个做好事的人，无论我的工作是什么。这些都是上帝评价我的人生时的标尺。
这个领悟在大约15年前发生，它引导我每天寻找机会并根据每个人的情况带给他们帮助。
正因为如此，我的幸福感和价值感得到了极大提升。我同两个有趣且能干的合著者一起写下这本书，帮助你在你的职业中获得成功和快乐。我们希望它能帮助你从与家人和朋友的亲密、友爱的关系中得到深层次的快乐，因为你将时间和天赋投资于他们，而他们也是值得你投资的。
我们希望这本书能帮助你正直地生活。但最重要的是，我们希望如果在生命的最后彼此可以相遇，再一起来评价我们的人生时，我们都可以得到满意的结果。
什么是你这辈子最重要的东西？
你将如何评价你的人生？
唯一让人有工作满足感的方法就是从事你认为伟大的工作，而通向伟大工作的唯一方法就是爱上所从事的工作。如果还没找到这种工作，那就继续找。不要将就，要跟随自己的心，总有一天你会找到的。 ——史蒂夫·乔布斯
事实上，只有少数人志在必得，从不忘记要做对自己而言真正有意义的事。随着岁月的流逝，大多数人都把梦想丢弃了。我们将就着做一些因为错误理由选择的工作，并且开始接受“从事我们真正喜欢的工作是不现实的”这一观点。 有太多的人沿着妥协的道路走下去，永不回头。
想一想，你醒着的大部分时间都花在工作上，超过生活中任何其他事情所花的时间，这种妥协会慢慢侵蚀你的心灵。因此，你不要任由自己向命运低头。
接下来的章节都是为了帮助你改变观念，回答好如何才能找到幸福的工作这个问题。
首先，我们要讨论一下“重点”原则。事实上，“重点”就是你做决策时的核心标准，即职业中对你而言最重要的是什么。
问题是我们在工作中考虑最多的事情，通常与真正让我们感到幸福的事情不一致。
更为糟糕的是，往往直到为时已晚，我们才注意到这种不一致。
为了避免发生这种错误，我想探讨一下什么才能给人真正的激励这个话题。
其次，我会讨论如何平衡已经制订的战略和突然出现的机遇之间的关系，以及面对生活中从未预料到的机遇和威胁，如何找到我们真正热爱的工作。
当然，会有人站出来说“你们应该每5年做一个生活规划”，还有人会说“我就喜欢车到山前必有路，这种方式很适合我”。
在现实生活中这两种方式都存在，这里我不想讨论孰优孰劣，而是想利用我们的研究，着重探讨应该以哪种最佳方式来形成我们的计划，同时如何应对意外发生的情况。
最后是执行，它是我们投入资源后，实施战略的唯一途径，因为光有好的想法是不够的。
如果你既不投入与目标相匹配的时间和金钱，也不投入才能，那么就无法实施你的战略。
生活中，总有很多事情不断地占据我们的时间和精力。怎样决定资源分配才能满足那些需求呢？
许多人都掉入了这样一个陷阱里，他们把时间花费在喊口号最响的那个人身上，把才能用在最快能见效的那件事情上。
这样的策略是非常危险的。所有这些因素——“重点”、“根据机遇权衡计划”、“分配资源”三者结合起来就形成了你的战略，这个过程是连续的。即使你的战略已经成型了，你仍会认识新事物，也会发现新问题，面临新机遇。信息也会不断回馈，整个周期不断循环。 如果掌握并管理好了这个战略过程，你就可以实现你的目标——从事你真正热爱的工作，在你的工作中找到幸福。
第一章 真正激励你的是什么
如果不清楚什么是真正激励我们的力量，就不可能进行与幸福相关的、有意义的谈话。当我们发现自己身陷不快乐的职业，甚至是不快乐的生活中时，通常是因为我们从根本上误解了，或者根本不知道真正激励我们的动力是什么。有意思的是，赫茨伯格断言薪水是一个基础因素，不是动力因素。
欧文·罗宾斯——一名成功的首席财务官，也是我们薪酬委员会的董事会主席——曾向我建议说：“薪金是个死陷阱。作为总裁，最希望的是能把每个员工的工资单贴在布告栏上，听到每个员工说‘我当然希望自己比别人待遇高啦，但该死的是，你瞧这工资单，很公平啊’。
克莱顿，你可能觉得管理公司很简单，只要有激励措施或给奖金就行了，但是如果有员工认为他比另外一个人工作更努力，拿钱却更少，这就等于把‘癌症’传播到了整个公司。
薪水是基础因素，必须不出差错，但你只能期望员工不会因为薪水对其他同事或公司感到愤怒。”赫茨伯格这个研究很重要，而且见解深刻——如果工作的基础因素得到了改善，你不会立刻爱上这份工作，最多是不再讨厌它罢了。
与工作不满对立的并非就是工作满意，只是没有不满，工作满意和没有不满是两回事。就好比“没有不喜欢一个人”和“爱上这个人”是两码事一样。
解决了基础因素，如：有安全舒适的工作环境，与上司和同事的关系融洽，有足够的钱照顾家庭——如果没有解决这些，你就会感到对工作不满，但是单有这些还不足以让你爱上你的工作——它只能做到让你不讨厌这份工作。
前者选择工作的初衷是为了得到好的经济回报，认为只有这样才对得起花高昂学费拿到的学位证书。从事这些工作，他们就可以设法还上读书时的贷款，有能力支付按揭贷款，让家人过上舒适的生活，不用担心经济压力。但是，不知为什么，他们早期曾信誓旦旦说要真正做回自己热爱的工作，现在几年过去了，时间总是被不断往后拖。“只要再多等一年就……”或者“现在我不能确定除了干这个，还能干别的什么了。”同时，他们的荷包越来越鼓，收入也越来越多了。 然而要不了多久，他们中就有一些人会私底下承认自己已经开始抱怨现在的工作了，因为现在他们意识到自己选择这份工作的理由是错误的。更糟糕的是，他们发现自己已经深陷其中，难以自拔了。他们曾为了拿到这份薪水极力调整自己的生活方式，现在很难回到从前了。
早期他们不是根据真正动力因素而是根据基础因素做的选择，现在找不到摆脱的出路了。我的观点并不是说钱是没有职业幸福感的根本原因，我要说的是，当赚钱成了高于其他一切事情的重点时，当基础因素得到了满足、追求仍停留在赚更多的钱时，问题就出现了。
即便是一些专门从事跟钱打交道的职业，比如做销售员和交易员，也要遵循动力因素规则。只不过在这些职业中，钱成了衡量成功与否的尺度罢了。
我们应该明白，不是有些人与我们有什么根本的不同，只不过是人们衡量是否有意义或开心的标准有差异，这个理论对每个人都适用。
赫茨伯格的理论指出，如果动力因素起作用了，你将会爱上自己的工作，即使赚不到大把的钱，你也会变得积极起来。
我领悟到的第二点就是，金钱只能减少你的职业挫折感，然而，财富的诱惑之歌已经使一些社会精英感到迷惘和困惑了。
要找到真正的职业幸福，就要继续寻找你认为有意义的工作机会，从中学到新知识，获得成功和成就，承担越来越多的责任。
俗话说得好：找到你喜爱的工作，你会觉得这一生没有一天在工作。真正热爱自己工作的人，会认为自己做的事情是非常有意义的，他们把最好的精力投入到工作上，所以做得很出色。
这反过来也意味着他们将得到丰厚的报酬——从事充满动因的职业通常与经济奖励密切相关。
但有时事情恰恰相反，即使没有动因也会得到经济奖励。
我估计我们很难察觉出：带来钱财与带来幸福这两者的原因之间有什么差别，因为财富的诱惑之歌已经使得我们某些社会精英感到迷惘和困惑了。
在评估不同工作带来的幸福感时一定要小心，不要把因果关系混淆了。
我们应该时刻铭记在心：
超过一定的临界点时，改善基础因素，如钱、地位、薪水、安全保障、工作条件、公司政策等都只是幸福的副产品，而不是产生幸福的原因。
对于我们大多数人来说，最容易犯的错误就是，把重点放在努力获得职业成功的有形陷阱里。拿更高的薪水、得到更有声望的头衔、有环境更好的办公室，这些都是朋友和家人能够看得见的标志，标志我们职业上“成功了”。但是一旦你发现自己关注的是工作中的有形部分，你就是在冒险了，像我的同学那样，追逐海市蜃楼。
如果你把下一次加薪变成最终让你快乐的原因，那么这就是一种无望的追逐了。
动因理论建议你：问自己不同类型的问题，而不是总问自己过去问过的问题。
比如说，问自己：这份工作对我有意义吗？这份工作将会给我带来发展机会吗？我还能继续学习新东西吗？我有机会得到认可、获得成就吗？我将会被赋予更多责任吗？
这些才是真正驱动我们的动力。一旦你清楚了这点，什么是你工作中最重要的就会越来越清晰
了解驱使我们的动力是走向成功的关键性一步，但只了解这一点，你还只是成功了一半。
事实上，你必须找到一种既能给你动力，又能使基础因素得到满足的职业。可是，如果真有那么容易，我们每个人岂不是都已经在从事这样的职业了？
事实上，很少有这么简单的过程。管理好整个过程很重要——要把对人生志向的追求与偶然机遇平衡好，并在这个过程中做好管理。
战略管理过程往往决定公司的成败，对于我们的职业来说也是如此。当公司领导明确做出追求新方向的决定时，“应急战略”就转变成了“周密战略”。但这个战略管理过程并没有就此停下，而是通过一个个措施，不断发展演变过来的。换句话说，战略不是对一些联系不紧密的事情进行分析，即不是在一次高级管理层会议上，根据当时能获得的最好数据及其分析来决定的，而是一个情况多样、难以控制的连续过程。其实战略管理过程是很辛苦的，因为周密战略和新出现的偶然机遇会为争夺资源而战。
另一方面，如果有一个真正起作用的战略，你就要有意把重点放在让每一个共同工作的人都朝着正确的方向走。但同时，这个重点又很容易演变成一件分心的事，到后来又会变成下一个大问题。
如今很多人都认为山姆·沃尔顿——一个传奇人物，沃尔玛的创始人——是一个有远见卓识的人。他们以为他成立公司时就有了改变世界零售业的计划，但事实并非如此。
最初沃尔顿想在孟菲斯市开第二家店，因为他认为大一点的城市就要开大一点的店，但最终因为两个原因，他选择了在另一个小得多的城镇——阿肯色州的本顿维尔开店。
据传，一是他的妻子明确地告诉他不会搬去孟菲斯市；二是他自己也意识到把第二家店开在第一家店附近，更方便分摊运费和送货费，也可以利用其他后勤服务。
最后，这件事教会了他如何制订一个辉煌的战略，那就是只在小城镇开大店——抢占市场优先购买权，让其他折价销售的零售商无法与他竞争。
这个战略并非是他一开始就想到的，而是因为一些偶然的因素才逐渐浮现在他的脑海中的。
面对机遇如何做出最佳选择 我总是在考虑，我的学生或其他与我共事过的年轻人有多少认为应该制订职业规划，以及未来5年的规划呢？
事实上，凡是卓有成就的人都会给自己施加压力这样做。在高中时，他们认识到要想成功就需要有具体的远景目标，并确切地知道自己这一生准备做什么。
这种信念潜在地暗示他们：只有当事情变得非常糟糕时，他们才会冒险偏离这个远景目标。
也就是说，只有在某种特定的情况下做这样的重点计划才合理。在我们的人生和职业生涯中，不论我们是否意识到，都是在周密战略和意外战略间做出决定，不断行驶在前进的道路上的。
两种战略方法都在努力赢得我们的心，想成为我们真正采用的战略。
没有哪个方法一经提出就更好或更糟，而是要根据你走到哪个阶段来确定。明白了这一点——懂得战略是由这两种截然不同的因素构成，并且明白环境会告诉你哪种方法最好——才能让你更好地从不断向你呈现的各种机会中做出选择。
如果你已经找到一种事业出路，既能为你提供先决条件的基础因素，又能提供动力因素，就适合做周密战略。你的目标要清晰，并且能根据现有经历知道是否值得为之奋斗。
不要担心以后需根据意外机会做出调整，而要把心思放在如何最好地实现你精心制订的目标上。
如果你还没有找到这样的职业，你就要像新成立的公司一样找出路，此时需要有应急战略。也就是说如果你处于这种情况，可以采取另外一种生活体验，并随着从每次经历中学到的东西做出相应的调整，再很快进入下一轮体验中。不断经历这个过程，直到你的战略开始运转。几乎所有战略都是周密战略和意外机遇结合的产物，关键是要走出去，并行动起来，一直到你明白将自己的聪明才智、兴趣和重点放在哪里。
当你真正找到了适合自己的工作，就应该立即将应急战略转化成周密战略。
你可以谈论一切你想要的人生战略，明白动力之所在，平衡好志向与意外机遇的关系，但是，如果不花时间、金钱、精力在上面，最终都毫无意义。
换言之，“人、财、物”的分配是最重要的，也就是商业上常说的“资源配置”。
真正的战略——无论是在公司还是在生活中——都是从大量与资源分配有关的日常决定中产生的。
在日复一日的生活中，你要如何确保自己是在朝着正确的方向走呢？这要看看你的资源都流到哪里去了。
如果你的资源不是用在已经决定了的战略上，那么战略就不太可能得到实现。
有时候，当衡量员工成功的标准刚好与公司的总体战略背道而驰时，会让原本出于好意的员工走向错误的方向。
此外，当公司把短期利益放在优先于长期利益的位置时，公司也会出错。而有些时候，具体的某个人才是问题的根源。
苹果公司的事实告诉我们个人偏好和公司偏好出现差异往往是致命的。1997年，乔布斯以总裁身份重返苹果后，立即着手解决潜在的资源分配问题，他不再允许任何人把精力放在自认为的重点优先项目上。乔布斯将苹果又带回到原来的根本上了——生产全球最好的产品，用科技改变人们的思维，为用户提供超凡的体验。
任何与这个目标不一致的建议或行动都要遭到摒弃，谁要是不听，乔布斯就会朝他大吼，甚至把他降职或开除。很快，大家开始明白，如果他们的资源配置与公司的重点不一致，他们就会遇到麻烦。
最重要的是，公司内部充分理解了乔布斯的偏好，所有员工都了解对于苹果而言什么是重点。这样一来，苹果又恢复了往日的声誉——只要它说过将要发布什么产品，就能发布什么产品。这也是苹果公司能够重新成为全球最成功企业之一的关键原因。
多留点时间陪伴亲人、好友
从事一份要求很高的工作有时候是令人兴奋不已的，我们很多人以工作强度大为乐，喜欢证明自己在压力下能获得成功。工作、客户和同事都给我们提出了挑战，我们把自己投入到这项工作中，但是为了达成预期的目标，我们开始思考自己的工作，因为它要求我们把所有的注意力都放在这项工作上——这也正是我们能为工作做到的。
例如，有时一个电话就能把我们从遥远的度假胜地召回来。事实上，我们或许从未度过假，尽管公司允许休假，但是有太多事情要做了。
工作成了我们怎么看待自己的一种衡量方法。无论走到哪里都要带上智能手机，不断查看新闻，不断看邮件，不断看短信——似乎一刻没有与世界挂钩，就意味着我们要错过什么真正重要的事情一样。我们期待最亲近的人能够接受我们因为日程安排太满，没多少时间陪他们的事实。毕竟，他们也希望看到我们成功，不是吗？
我们发现自己会忘记回朋友和家人的邮件、电话，也会忘记过去对我们很重要的生日和其他庆祝活动。
企业因为没有为未来投资而要面对因此带来的不幸后果，这样的道理也同样适用于我们个人的生活。
虽然大部分人都有一个周密战略——要与家人建立充满爱的关系，与朋友建立深厚的友谊，但事实上，人们却投资在一个从未想过的生活战略上，以至于“相识满天下，知交无一人”。
有的夫妻离婚了，而且有的人还离了一次又一次；家里的孩子对他们敬而远之，或者孩子被远在千里之外的保姆抚养，孩子和保姆、老人在一起的时间远远多于与父母在一起的时间……他们忽视了要投资这部分生活，而只有这部分生活才能给我们带来最永久的幸福源泉，可是我们无法让时光倒流。
我有个邻居叫史蒂夫，几年前，他曾告诉我他一直想拥有并经营自己的生意。他曾经有很多机会找到相关工作，并从中学到东西，而且薪水也很可观，但是他从来都不愿放下自己做老板的梦想。
要做自己的老板就意味着要从相当简单的错误中学习，逐渐成立自己的公司。尽管他的朋友和家人都明白，史蒂夫做这些不是因为这对他自己很重要，而是因为他要养家。
史蒂夫很吝啬把时间花在家庭上，最终为此付出了代价。正当他的公司起步时，他的婚姻破裂了。
当他经历着离婚的痛苦，需要兄弟姐妹和朋友的支持时，却发现自己很孤单。
他从未对家人和朋友进行过投资，所以他也得不到回报——没人故意在他需要的时候躲着他，只是他把其他人忽视得太久，以至于大家都不再亲近他，大家担心任何干预都可能会被他看作一种打扰。
史蒂夫从家里搬出来后住到对面镇上一个小公寓。为了两个儿子、两个女儿的到来，他努力把公寓弄得漂亮一些——尽管他刚结婚时总是把装饰房子这样的事丢给妻子做——他尽力弄点新花样出来，让孩子们和他在一起时过得开心，他在进行一场艰苦的战斗。
现在到了他的孩子上中学的时候了，但对孩子们来说，隔一周和史蒂夫在一起度过的时光不再那么有吸引力了，因为这样就得离开他们的朋友，离开家，住到爸爸那个简陋的公寓里去——去了后也只是出去吃个饭，和爸爸待在一起，或者去看个电影什么的，这些活动很快就失去了魅力。
正当史蒂夫感觉需要和孩子们在一起度过时，孩子们却选择只要有可能就不去探望他。
现在他开始回想过去那些年，要是以前——在他需要从家人那儿获得回报前——不是按原来那种优先顺序，而是优先投资到与家人的关系上，那该多好啊！
史蒂夫这种情况绝不是个别情况，我们周围有不少像史蒂夫这样的人——在一定程度上，许多人都害怕自己的晚年变成这样。
这就是为什么几十年来，电影《生活真美好》一直能在人们心里引起共鸣的原因。
影片中，在乔治·贝利生活最黑暗的日子里，他仍然坚持投资许多人际关系，因为他知道这对他很重要。
影片的最后，乔治·贝利意识到尽管他现在很穷，但他的人生是富裕的，因为他有很多朋友。
我们都想有像乔治·贝利一样的感觉，但如果我们一生都没有做过这种投资——投资在与家人、朋友的关系上——那么我们就不会有乔治·贝利的那种感觉。
我们都有过被忙碌的朋友忽视的时候，也许你希望结交的友谊牢不可破，可以忍受这种忽视，但很少有这样的情况。即使是最坚定的朋友，也不会坚持太久，当不再坚持后，很多人就会把自己的时间、精力和友谊投资到其他地方。如果是这样，受损失的将会是他们自己。
经常有人在晚年时悲叹，认为没有和他们曾经最在乎的朋友或亲人保持更好的联系，似乎受到了生活的阻碍，然而，让这种事情出现的后果会是极其严重的。
我认识太多像史蒂夫一样的人，面对疾病、离婚或失业的斗争，他们不得不孤单作战、草草收兵，因为既没有人帮他们参谋，也没有人给他们其他方面的援助。 那就是世上最孤独的状态了。
你给孩子投资了什么
潜力巨大的青年才俊最常犯的错误就是认为生活方面的投资可以排序来做。
例如：“我可以在孩子还小、养育孩子似乎还不是那么关键的时候，将大部分精力投资在事业上。等孩子再大一点，开始对大人的事情感兴趣时，我就会把精力从事业上转移开，因为事业还会有它自己的原动力，到那个时候我就会重点关注家庭。”
然而，到了那时候，游戏已经结束了。给孩子的投资需要在很早的时候就开始进行。
比如，你必须给孩子提供能够历经生活挑战而生存下去的工具，而这需要在你意识到这些之前尽早开始做。
有大量的研究表明，孩子出生头几个月的情况对其智力发展非常重要，这点在《干扰课堂》一书中就有记录。
托德·莱斯利和贝蒂·哈特两个研究员研究了父母在孩子两个月到半岁期间对孩子说话的效果。
研究员在非常仔细地观察和记录了父母与孩子之间的所有互动情况后注意到，人们平均每小时和婴儿说1500个单词。
“健谈的”父母（通常接受过大学教育）平均每小时和孩子说2100个单词。相比之下，不爱说话的父母（通常接受教育也少些）平均每天只说600个单词。
如果把婴儿出生后30个月内听到的那些词加起来，那么“健谈”父母家庭的孩子就听到了48,000,000个单词，相比之下，处于劣势地位的孩子只听到了13,000,000个单词。
这项研究提出，孩子听人说话最重要的时候就是刚出生的第一年里。
莱斯利和哈特继续跟踪、研究这些孩子，直到孩子们读完书，结果发现对孩子说话的单词量——孩子出生后30个月内听到的单词量——与他们长大后的词汇表达、阅读理解、考试等方面的表现有着很大的关系。
研究者通过观察还发现父母与婴儿之间有两种交谈方式。他们把其中一种叫作“商务语言”，如：“打个盹儿”“骑车兜风去”和“把牛奶喝完”，这些谈话都很简单、直接，没有丰富的内容。莱斯利和哈特认为，这种谈话对孩子认知的发展效果有限。
相比而言，另外一种交谈方式——父母面对面地对孩子说话，而且有的时候完全用成人的、复杂的语言，好像孩子也是成人之间交谈的一个参与者一样——对孩子认知的发展则会产生巨大的作用。
研究者称这种丰富的互动交谈方式为“语言舞蹈”。 “语言舞蹈”的意思是一边闲聊，一边评论孩子正在做的事情，也评论大人正在做的或计划要做的事情。如：“今天你想穿蓝色衬衣还是红色衬衣啊？”“你觉得今天会下雨吗？”“还记得我不小心把你的瓶子放进烤箱里了吗？”还有以提问的方式，如：“要是……又怎样？”“还记得……吗？”“要是……岂不是更好？”等等，让孩子深入思考身边发生的事情，这样做将会对孩子产生深远的影响。
简而言之，当父母热衷于多和孩子说话时，孩子大脑里将增加很多得到锻炼和优化的神经突触。
突触是大脑里的神经节点，它把信号从一个神经元传递到另一个神经元。简单地说，也就是大脑里突触之间的通路越多，就会形成越多的有效连接，以后的思维模式就会变得更好，理解问题就更容易、更快速。
这件事是非常重要的，因为出生头3年里听过48,000,000个单词的孩子，不是仅仅比听过13,000,000个单词的孩子在大脑里多3.7倍良好润滑的连接，而是能够使脑细胞成指数倍增长——通过与多达10,000个的突触连接，每个脑细胞可以与其他数百个细胞连接，也就是说，接触大量谈话的孩子几乎拥有不可估量的认知优势。
莱斯利和哈特的研究提出，获得认知优势的关键在于“语言舞蹈”——它与父母的收入、种族特征、受教育程度没有关系。
他们总结道：“有些穷人跟孩子说很多话，他们孩子的表现真的很棒。有些富裕的商业人士很少与孩子说话，把孩子交给保姆，他们孩子的表现就很糟糕……所有不同结果都是由孩子3岁前在家里的说话数量导致的。”
词汇量大、认知能力强的孩子上学后，很有希望在学校表现良好，并且从长期看也会继续表现良好。
令人难以置信的是，这么小的投资，居然能带来如此大的回报。
然而，很多父母认为，可以从孩子上学时再开始关注他们的学习成绩，但是到那时候，他们已经错过了帮孩子一把的大好机会。 这只是诸多方法中的一个——在你能看到任何回报前很久就开始投资，投资到与家人、朋友的关系上。
如果你总是延后投资时间和精力在他们身上，直到你感觉需要进行投资时，就已经没有机会了。
但是由于你正在开展事业的过程中，所以会忍不住这样做：你会假设这些私人关系的投资可以往后拖。
你不能这样做的！要想让这些关系能够成为你幸福的源泉，唯一的方法就是要在对这种关系有需求前就进行投资。
我真的相信与家人、朋友间的关系是人生幸福的最大源泉。这个道理听起来简单，但是就像许多重要投资一样，与家人、朋友的关系需要你不断去关注。
在此期间会有两种力量对这种关系产生不利：
首先，你会习惯性地忍不住把资源投资到其他地方——投资到能够给你带来更快回报的地方。
其次，你的家人、朋友很少有人用最大声音叫你去关注他们——他们爱你，也想支持你的事业。
这两种力量加起来就会让你忽视了世界上你最在乎的人。
好钱和坏钱理论解释了这个现象：要建立和谐满意的关系就得从一开始做起。
如果你不去培养、发展这些关系，他们就不会在那儿了——不会在你经历困境和挑战时支持你，也不会变成你幸福生活最重要的源泉。
创建时间 2023-02-04 15:44:02